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“华源号”医药航母不愿成市场“恐龙”

2005/2/2/13:45 来源:《董事会》

    周玉成雄心壮志地表示,如果不能做成中国医药第一,不能够打造中国医药的航母,就是他的失败。但国企弊端促使他黏合的“医药航母”,可能就是市场经济中的“恐龙”。

   尽管在云药系的争夺战中败北,华源集团董事长周玉成依然对“黏合”中国的“医药航母”踌躇满志。2004年,他将北京医药招致麾下,还通过上海医药间接控制鲁抗,成为中国七大药系之一。

  从纺织出身,在小试媒体产业之后,医药行业的高回报成为周玉成在资本市场纵横捭阖、大规模并购的原动力。他说:“我希望我能做一个黏合剂,就是能够把同行们联合起来。”华源如何成为强力黏合剂,如何使医药航母“华源号”的设计更加合理,构造更加精巧呢?

  “圈药运动”

  在上海,“华源生命”的巨幅广告牌正高频率地出现在市区的繁华地段。中国华源生命产业公司,这个华源集团的生命医药产业集团(以下简称“华源生命”),于2003年11月13日举行了揭牌典礼。华源集团的这支“利刃”出鞘后不久,就在资本市场刮起了一阵“华源”飓风,在医药行业大举并购。经典的惊人之举是,2004年10月,华源生命出资13亿元,收购北京医药集团40%的股份,成为北京医药集团新的控股股东。此举使国内药业对“空降兵”华源刮目相看。

  华源集团对制药业早有预谋。早在1998年,华源就开始调整战略,染指医药领域。在1999年收购上市公司”浙江凤凰”后,几经资产置换,演变为“华源制药”,拉开了华源集团登上中国医药行业舞台的序幕。

  2001年的崇明会议明确了华源的产业定位:以纺织作为基础产业,以制药为主的大生命作为核心产业,以贸易、金融、投资作为功能性支撑产业。华源集团开始跳出传统的纺织产业,大举进军医药行业,试图通过资本运作构建“医药航母”。

  2002年8月21日,华源集团出资11亿元受让上海华谊集团和上海工业投资集团持有的上海医药集团40%的股份,成为上海医药的第一大股东,并对其进行重组。这是迄今我国医药产业史上规模最大的联合重组。上海医药成为华源集团的医药并购主力军。2004年11月,上海医药集团和鲁抗集团进行战略合作:在新成立的公司——上药鲁抗股份有限公司中,上海医药集团占有了60%股份。

  在并购途中,华源也非得心应手。在云南药业集团的争夺战中,它败给了东盛药业。但是上牵北京医药,下揽上海医药,使华源打造医药航母的“野心”高速膨胀。光大证券并购部的陶先生对《董事会》杂志说,从华源集团”大刀阔斧”进入医药行业,表明它的进入并非一时之心动,而是战略扩张的需要。依靠娴熟的资本运作,华源通过大规模的收购,在医药行业内的地位急剧上升。

  东吴证券研究员王光清则认为,目前医药行业的并购风潮,其实是借助了国资委关于医药行业国有资本退出有关规定的东风,各大医药集团纷纷开始了新的一轮“圈药运动”。无论是华源,还是东盛,通过收购追求”大”的意图非常明显,但在做”强”方面还没有取得标志性突破。

  周玉成的产业逻辑

  周玉成的产业逻辑很简单,看似远隔千山万水的纺织业和医药业,其实同源于一个老祖宗——化学工业。综观国际制药业巨头,巴斯夫、拜尔、郝斯特都是在20个世纪完成了从纺织业到制药以及生命科学产业的跨越。国际巨头的战略调整路径直接影响到华源。

  业界通常将药业分为化学原料药、化学制剂药、中药以及生物制药四个领域。华源集团组建“医药航母”则从这些领域“多管齐下”,有的放矢。

  在原料药方面,华源制药通过收购江山制药,获得了在全国范围内仅次于华北制药的第二大Vc生产厂家和产品市场。2003年,罗氏、巴斯夫等国际维生素巨头陆续关闭或暂停其部分生产线,Vc出现了空前的供应短缺。我国Vc出口价格也随之大幅攀升。华源集团仅Vc原料药就实现了销售收入7.42亿元,毛利率达45.31%。上海医药在控制鲁抗后,在抗生素领域也占领先机。

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