当医药企业想向信息化的方向进军时，要直面许多基础的问题。比如信息化管理机制陈旧。大家都觉得自己被众多硬件、软件围绕，怎么可能有这样的问题呢？比如有一个拥有上百家连锁药店的企业，有的远在海南，有的远在新疆，总经理如果想知道各药店每天的营业额，想知道各店之间的对比分析，如果有一家销量高了，总经理能知道为什么高了，是不是正常的。比如配送中心与计算机系统不健全，采用配送中心外包物流的企业有很多，这些企业的销售人员如何快速了解自己下的订单现在处理到哪个环节，配送中心由谁负责，他们是新人还是处理业务的高手，“魔鬼”总是藏在细节中，这些因素就决定了各家企业在运用信息化时的效果。
对已经开始信息化道路的企业来说，往往又会看到IT人员比较缺乏的情况。一个好的IT人员不只是技术上要优秀，更要在业务上优秀。应该说，作为企业的一个重要支持部门，IT部门对企业各流程的处理、在IT系统中实现与运转应该比其他部门熟悉。但医药行业的特殊性，决定了一个好的技术人员熟悉业务时需要花较长的时间，等这个人锻炼出来了，稍不留意，这个好不容易培养起来的人又被其他企业重金挖走。缺乏有效的业务管理系统也是一个比较突出的问题，表现在缺乏系统规划与设计，在设计系统的时候往往从局部出发，一旦想把几个系统整合起来，却发现系统的融合是一个非常大的问题。
还有很多企业都在搞选型，一年不行就两年；有的两年还不行，那就在手工环境下耗着吧。结果往往有很多企业在选择系统的时候，重表面轻内核，重产品轻实施，重产品初期运行轻维护和服务。更多地考虑系统能帮我做哪些事情，很少考虑系统是否具有潜力。很多系统使用两三年以后就要替换，替换其实不只是一个软件成本的问题，而是整个企业成本的问题。将三年的数据转到另外一个系统里面去，这是一个非常困难的事情。
2.医药企业应该如何走
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