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医药市场:中小药企第三终端的博弈之道

2008/1/31/09:02 来源:中国营销传播网 作者:黄勇
  这两年,“第三终端”成为医药行业市场拓展的“香饽饽”,大家都期望着能从中掘出新的“金脉”。对于那些家底“厚实”的企业,第三终端被视之为“蓝海市场”,希望在新的契机面前抢占先机,未来即使不能“一统天下”也能“分疆而治”。所以,这些企业在占尽品牌、资金、生产成本、营销From EMKT.com.cn渠道甚至于品种结构与数量的攻防“制高点”同时,制定了一系列包括企业组织结构调整(如成立专门的“第三终端部”)、销售队伍的重建和培养、市场规划和销售政策体系建设、品种结构及产品品种规格包装调整等立体化的第三终端运作发展战略和战术。以江西汇仁为例,05年以来,企业通过不断的队伍建设与市场培育,负责第三终端开发的销售队伍规模已经过千人,以每人开发100个第三终端的保守计算,市场涵盖的第三终端数量估计在10万个以上。而对于那些家底并不“殷实”的中小企业来说,第三终端或者成为其发展腾飞的希望,如:四川蜀中制药,作为国内最早以第三终端市场(虽当时并无这一概念)为主要发展方向的企业之一,迅速成长为农村用药市场的知名品牌;第三终端又或者只是一些中、小企业“低价低质”产品多了一个发挥的平台,在新的机遇面前依然故我的“无为而治”。当然,大多数企业希望能够成为上述的前者,的确,在任何历史发展机遇面前,所有企业其实都是站在同一起跑线上的——有时,“船小好调头”才是最大的优势,问题在于企业自身的综合素质决定其能否在关键时刻把握机遇,在市场博弈的过程中,制定正确的发展方向及有效的市场竞合策略。如何制定正确的企业发展方向,每个企业都有其现实的SWOT(优势、劣势、机会、威胁),这里无法一一论道;但就市场运作层面而言,市场的共性决定了企业在制订“博弈”策略过程中的规律性特征。 

  1、中、小药企的博弈之道一:优势集中原则。笔者在关注近年来崛起迅猛的几家药企的发展轨迹时,认为他们具有一个相同的发展特征;例如上述的四川蜀中,宣传口号就是:做农村用药第一品牌。江西仁和则采取的是“全品种招商”模式,所有产品销售体系的发展趋向均围绕“招商”展开,而济民可信的发展方向则始终如一的依托于处方市场。这些企业善于在营销理论层出不穷、知名企业招法变幻莫测的市场环境下,坚守自己的发展思想。正因为这种“坚持”,这些企业才得以在竞争中脱颖而出。 

  下面我们看一段失败的案例:某小型药企通过多年的发展,组建了一支颇具规模的商业流通领域销售队伍,但老板极其羡慕同城另一家药企近年的高水平发展业绩,于是“挖”了一位曾经该企业的高层作为自己的销售老总。按理,这无可非议,说明了老板的志向高远。但结果却不像期望美好,关键问题在于那位销售老总不切实际的照抄原有的工作经验;例如,首先将现有队伍已经运作较成熟的品种,简单化的增加产品品种规格交由另一支新组建的、销售模式完全相对立的队伍操作;其次不考虑市场体系环境改变、依然延续曾经的政策方向;另外还将原有工作企业发展初期的“人治威权”思想带进了该企业;尤其是上述第一点,造成了新、旧两套队伍体系互抢地盘、自相矛盾,市场体系自乱阵脚的局面。 

  博弈犹如拳击,强与弱往往一目了然,智者虽弱却往往能集中力量、攻其一点。对于中、小企业而言,综合实力在无法抗衡的情形下,采取优势集中的原则,同样能够“以小博大”。 

  第一、要强化资源整合。开发第三终端,不仅仅是一种单一的销售手段,更应从未来发展趋势的战略角度去判断。对于规模企业,其现有的业绩或长期形成的发展背景,第三终端最大限度上只能是市场体系的一个补充而非全部;对于小企业来说,没有束缚的机制,更能全力以赴。所以,对于明确第三终端为发展趋向的中、小企业,只有将企业现有的整体优势资源进行合理的集中配置,并从企业发展战略的高度强化企业全体人员对这一发展前景的共识,才能在今后的运作中上下一致。 

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