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药企生死攸关 09年将是医药业的发展年

2008/4/7/09:57 来源:医药经济新闻

  六、 医药企业价值体系竞争模型----管理出效益、整合出领袖! 

  从价值体系的角度讲,医药工业、医药商业(终端)、咨询公司之间已经不是这样一个上下游之间的简单链条关系,即咨询公司策划,工业通过产品的流通进入商业、进入终端,然后到达到消费者。因为这个价值体系,产品想流通、企业想发展,为了企业跟下游之间的关系,大家更多用得是价格,在做价格的调整,所以才存在所谓的博弈,也只能用价格博弈。 

  应该是稳定的三角关系,即咨询公司、医药工业、医药商业之间是战略合作伙伴,共同打造竞争力!这样一个关系充分发挥各自的潜力与能力,咨询公司是咨询公司的激活能力和信息能力;医药工业是研发与生产能力;医药商业是配送和市场营销能力。这三者是缺一不可的,互为补充、软硬兼施。管理出效益,整合出领袖,其实从整合的概念角度讲,整合不仅仅是1+1大于2,这是一个物理变化,仍然存在着同床异梦、背信弃义。今天有一部分企业在提升整合的手段,由合作伙伴上升到战略联盟,开始共同做经营管理,你中有我,我中有你,风险共担,利益共享。但是还没有上升到股份层面上。但是从经营层面来说,已经开始了。海南亚洲制药有优秀的品牌、营销管理、销售网络、客户资源等,但产品单一,就是一个感冒药快克产品。与有优秀的产品资源和研发生产能力的企业合作,共同将市场做大做强。这种合作是经营层面的,而不是股份融合,是企业和管理经营融合的方式,速度很快。要做整合的兼并、整合的上市这个时间太长了,所以从经营层面做的。 

  现在大家都谈整合资源时,都在说:不找最大的、也不找最小的,而是找最合适的。其实不是,没有最合适的,是找最有“缘分”的。这个“缘分”就是“理念趋同”,有理念趋同,有共同的价值观、共同的文化、共同的发展需求。这个理念对我们大家来说,就是只要大方向一样,大家都让一步,求同存异,大家做起事情来才是最合适的。很多企业兼并了认为合适的药厂或产品,但实际工作中却不是最大的效益,就是因为医药企业家不明白:兼并的成本是有限的,而整合与融合的成本是无限的!  

  七、医药企业软实力激活----为了有效推动硬数据,必须激活软实力!  

  医药企业增值效应和利润的增长是硬数据,医药企业想大发展不仅仅是现实的产值,而是必须有增值效益,即医药企业品牌、销售团队、销售网络、有效资源等。增值效应不是凭空产生的,医药企业必须有实际的利润的增长,如果没有实际利润增长,你想做上市、相关的增值是不可能的。没有竞争力的企业就不会有实际的利润增长。医药企业的竞争力又取决于软实力的激活。 

  医药企业竞争力的外在表现是有实际利润增长、企业有更好品牌增值效应的产生,但是从内部的角度来讲这是软实力。所以这句话告诉大家:为了有效推动硬数据,必须激活软实力!软实力的激活区包括:思维模式、管理严格、职业经理、激情行动、关键客户等。 

  八、08年医药企业成败关键要素 

  第一要素:关于企业家---会挣钱的叫“老板”,会花钱的叫“企业家”!企业家不是有多大能力,而是有多大胸怀!中国医药界还没有企业家! 

  一个企业的成功,其实是企业家的成功。正常的企业家的发展历程是这样的:“匠”的阶段---是学徒工,做的是专业的工作,医药代表、产品专员、促销员等,工作的性质是由少到多的过程,是完成本职工作,有专业上级主管不间断的辅导,学习专业技能;“帅”的阶段---部门管理者,制定药品营销规划、营销策略、客户管理、销售管理、信息管理、制度管理等,工作性质是由小到大的过程,只是量的积累,不会主动发生质的变化。

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