很多情况下的企业并购并不是为了某一个纯粹的目标，而是为了综合性的目标，既含有战略目标，也含有财务目标。

    医药行业近年来成为了企业并购舞台上的活跃分子，然而，由于中国医药行业的并购尚处于起步阶段，很多药企对并购还没有深刻的认识。

    我国药企并购中的82％属于战略性并购，而战略性并购则主要分为横向扩张、纵向扩张、混合扩张等形式。当然，任何市场都不乏投机者，他们的投资并购就纯粹是为了财务目标，也就是先行购买一家公司的部分或全部股权，在较短时间内将股权出让后获得股权方面的资本得利。

    横向并购又被称为水平并购，是指为了提高规模效益和市场占有率，在生产经营同类或相似产品的企业之间发生的并购行为。它又可分为互补型并购和规模扩张型并购两个类型。

    2002年，太太药业动用了二级市场吸筹、协议转让、大宗交易、股权托管和质押等多种收购手段，触及A、B股两个市场，最终打败并购战中的对手——东盛集团，顺利实现对丽珠集团的收购。这一案例就属于互补性并购。为何太太药业愿意花巨大的成本进行这项横向并购呢？原因就在于太太药业在非处方药方面实力强大，而丽珠集团被认为拥有中国最好的处方药销售网络，所以通过对丽珠集团的控制，太太药业能迅速建立起其他企业需要花好几年才能建立起来的医院销售网络，以便尽快进入和抢占处方药市场的制高点，形成战略上的互补。

    2002～2004年，通过几年的努力，华源集团将北京双鹤和上海长征富民纳入旗下，此并购就属于规模扩张型并购。北京双鹤和上海长征富民都是中国重要的大输液生产企业。2005年，全国的大输液产量为30亿瓶，其中北京双鹤的产量为8亿瓶，而上海长征富民的产量为4亿瓶，两者总量占全国市场的40％。

    纵向并购又称为垂直并购，是指某一企业为了业务的前向或后向的扩展而在研发、生产、营销的各个相互衔接和密切联系的公司间发生的并购行为。其又可分为前向一体化和后向一体化两个类型。

    前者的典型案例是，2005年浙江海正药业完成对浙江省医药工业公司39％的股权收购，累计占有其股权超过51％，实现绝对控股。

    海正药业最初是一家原料药企业，后来认识到原料药的利润将逐渐变小，而通过前向一体化生产和经营制剂，能赚取更多利润。研发和生产方面的问题解决以后，海正药业希望营销方面的能力同样能快速强大起来。经过慎密的分析和思考，海正选择了浙江省医药工业有限公司这个销售额在浙江排名第三、具有完整客户资源和网络体系、营销团队富有能力和冲劲的医药商业公司，再次利用前向一体化的纵向并购获取了营销能力，完善了其制剂药品在国内销售的产业链。

    可以说，前向一体化并购对于提升公司在产业链下游的能力具有至关重要的作用。而后向一体化是药企获取产业链上游竞争力的手段，对于降低成本、形成产业链垄断有重要作用。

    四川科伦药业为中国大输液行业的巨头之一，2001年通过后向一体化并购了新都蓝剑五星玻瓶厂，实现了大输液容器的自我生产和供应，降低了成本，提升了产品的价格竞争力。