“寻找”和“获取”则是Zabrowski及其团队的本职工作。每天，他们都要密切跟踪制药和生物科技行业与罗氏五大疾病生物学领域有关的重要事件，这五大领域包括肿瘤学、病毒学与传染病、自身免疫与炎症、心血管与新陈代谢以及中央神经系统。工作人员要搜寻所有的公共信息，识别出最有潜力的化合物，并对每一种化合物进行分析，确定该化合物的潜力、谁拥有该化合物、还有谁想得到它，以及交易的可行性。

    生物科技产品和平台的价值越高，争夺也越激烈，因此做出明智、快速的风险评价至关重要。Zabrowski的经验是，并购交易大多着眼于研发产品的早期阶段，必须权衡当时的所有科学研究数据，咨询多个科研专家和权威，为产品价值的猜想提供佐证，努力降低收购成本的同时还要提防“第三者”插足。

    不得已挥大棒

    1988年，罗氏以21亿美元的代价获得基因泰克60%的股权，大举进军生物科技领域。这一战略给罗氏带来了丰厚的回报，收获了大批生物制品。尤其值得称道的是，罗氏在管理旗下的基因泰克和（日本）中外制药株式会社时采用了放手的做法，保留这些子公司的企业精神和固有文化，并因此赢得了“生物科技行业最优惠合作伙伴”的美誉。

    建立良好的合作关系有何秘诀呢？Zabrowski总结道：“大型药企一定要避免利己主义，只有这样才能真正理解合作伙伴需要的东西，双方才能坦诚交流。这一点对我们的业务开发也十分重要。”

    但是，即使是罗氏，收购时动用大棒也是必要的。

    去年，罗氏最大一笔交易是收购Ventana公司。在这家诊断公司的众多产品中，HER2测试技术可用于遗传筛查，找出那些对赫赛汀具有敏感性的乳腺癌病人。在坐拥赫赛汀的基础上同时拥有这一诊断产品，对罗氏而言意味着“财源滚滚来”。

    在Ventana数次拒绝罗氏的出价收购后，去年7月，罗氏以30亿美元的价格发出了敌意收购。至10月，当罗氏坚持不再抬高收购价格时，Ventana勉强松了口。

    气定神闲的罗氏似乎胜券在握。

    今年1月，罗氏“突发慈悲”将收购价格提高到34亿美元，Ventana不仅接受了这笔交易，公司CEO Christopher Gleeson还给罗氏一个大大的拥抱，称其很高兴加入罗氏的管理团队。而今谈及这桩收购案，Zabrowski表示：“一般情况下，没人愿意开展敌意收购。但是收购Ventana后，我们仍保持其自主性和独立性，就像其他合作伙伴那样。”事实上，曾经拒绝对Franz Humer收购呼吁作出回应的ChristopherGleeson仍在公司里担任要职。

    罗氏之所以在业内享有“最优惠合作伙伴”的美誉，大部分原因就在于不干预（被收购方）管理的风格。“这种合作方式成为了谈判的一大优势。除了价格以外，罗氏带到谈判桌上的筹码还有并购方案设计的灵活性。对于许多公司而言，参与决策很有吸引力。”Zabrowski总结道。

    2002年，罗氏用大约14亿美元收购了中外制药株式会社50.1%的股份，这是它首次在日本实施海外收购，标志着罗氏在新兴市场上投下了一个重要的砝码。