曾经有分析师指出，罗氏即使算不上全球最好的制药公司，在欧洲也是首屈一指的。2007年，罗氏的销售收入超出同乡诺华24亿美元，这是多年来的第一次。据说在8年前，诺华曾经动过收购罗氏的念头，罗氏今天的成绩真可谓“快意复仇”。

    从许多方面来看，罗氏自称的“全球最大的生物科技企业”看上去更像是一种新型的经营模式，而这是其他制药公司正在通过缩减规模、重组业务、许可交易等方式苦苦追求的。

    在罗氏不久前举行的分析人士座谈会上，为公司转型立下汗马功劳的首席执行官Franz Humer斩钉截铁地表示，罗氏现在有足够的实力再保持独立50年。今年3月，Franz Humer把CEO的接力棒传给了40岁的“门徒”Severin Schwan，使他成为制药行业最年轻的CEO。然而，在其他大型制药企业争先恐后地收购生物科技公司，以求获得产品、平台和建立合作关系的情况下，罗氏是否还能傲视群雄，履行其开发个性化产品的承诺呢？

    小心驶得万年船

    罗氏并不想“走在时代前列”，这家家族控股公司从不刻意紧跟时代潮流，正如在上世纪90年代，它并没有投身于当时风靡一时的大规模并购潮，这种并购如今已被证实为“希望大，失望更大”。

    并购已经成为新的研发动力，罗氏自然也不例外。公司最具创新和赢利最丰厚的药品，只有一小部分是在公司内部研发出来的，合作一直是罗氏获得成功的关键所在，因此《制药经理人》杂志特别采访了去年7月才被任命为罗氏全球制药合作部主管的Dan Zabrowski。

    Zabrowski是一名分子化学家，既非MBA也不是律师，他走上业务开发的职业生涯并不具有代表性。Zabrowski起初在Searle实验室工作，试验消化内科疾病用药5-羟色胺受体拮抗剂，后从事产品研发工作，直至成为罗氏全球监管事务主管。在5年的时间里，他负责促成了一批新型化合物从Ⅲ期开发阶段走上市场，如阿瓦斯丁、Boniva、Rituxan、派罗欣（Pegasys），并与GSK合作将减肥药Xenical转换成非处方药Alli。

    在被问及如何看待“制药行业负责并购交易的高管流动率最高”这一问题时，Zabrowski哈哈大笑：“我担任罗氏全球制药合作部主管的时间还不长，希望不会成为其中一员。”随后，他变得严肃起来，“罗氏并没有那么高的周期性流动率，我们的队伍很稳定。”

    如此说来，完成并购交易的压力也许并不是那么大。毕竟，罗氏已经签署了大约100项合作协议。但Zabrowski却表示早已“习惯面对压力。”还在负责罗氏监管事务工作的时候，他就能感受到，FDA批准一支研发产品会对公司股东们产生多大的影响。

    罗氏的业务开发工作被划分成四大块：需求，寻找，获取，管理。

    制药行业的许多并购交易总是陷入一个怪圈：负责并购和研发工作的人员互相指责对方偏离了公司的发展战略。在这一点上，Zabrowski的研发背景无疑是一大优势，他透露：“每次开会，我会花30分钟到一个小时的时间，了解研发部门的同事对我们工作的建议。