摘要：多年来，海尔集团一直以通用电气为榜样，后者在8年里6夺《财富》“全球最受赞赏的公司”冠军。如今，海尔家电的规模已经超过了通用电气这位北美市场的老大，逼近世界白色家电三甲的位置。

    NO.1 海尔:日日思变革创新

    多年来，海尔集团一直以通用电气为榜样，后者在8年里6夺《财富》“全球最受赞赏的公司”冠军。如今，海尔家电的规模已经超过了通用电气这位北美市场的老大，逼近世界白色家电三甲的位置，营业收入也达到近130亿美元的水平，距世界500强只有一步之遥。海尔的海外收入、品牌价值也蒸蒸日上。海尔卓尔不群的秘密到底在哪里？海尔首席执行官张瑞敏给出的答案是:“不断的变革创新”。这种变革思想不仅是针对产品，而且贯穿到了管理的方方面面。比如，张瑞敏率先提出了“全心全意为您服务”的品牌形象，精益求精地构建质量和服务体系，保证海尔免于陷入“价格战”的泥潭。当更多的中国公司利用OEM的方式拓展海外市场时，海尔却在美国建立工厂并尝试海外收购，它的雄心是建立与当地文化相融共生的海尔品牌。很难找到像海尔这样不断创造奇迹又打破奇迹的公司了，而这也是其不断领先并获得商界尊敬的重要原因。“原来可能认为这水平已经不错了，但现在要时刻把自己同国际化对标。”张瑞敏说。

    NO.2 联想:把财富分给员工

    这家中国本土的PC制造商因为收购IBM个人电脑业务而迈进世界级公司的门槛，并在缩减成本、引进高管、整合资源方面频频出手，让全球商界感受到中国本土制造商国际化的勇气和能力。不仅如此，如果回头看，这家脱胎于一家科研机构的公司，利用中国的廉价劳动力以及它组建的一个规模巨大却投入不多的分销和零售网络，在20世纪90年代主导了中国的个人电脑市场，并跻身于中国的明星公司之列。与四通、方正等其他同时代公司相比，联想的特别之处在于知识型的领导层。公司主要创始人柳传志说:“公司最重要的资产是人才，而制度的本质是对一把手的制约。”1994年，联想率先进行产权改革并在香港上市，职工拥有35%的分红权，这为公司日后腾飞插上了双翅。此后，公司内部建立了规范化、科学化的管理机制，领导力、360°评议、六西格玛等先进的人才激励理念融入联想的公司文化。近两年来，公司的国际化成为联想打造国际化团队的契机，一批原戴尔的高层被吸引进入联想的团队，与全球接轨的高管薪酬和企业年薪制度为联想的全球化运营提供了基础。

    NO.3 宝钢：全球化运营

    宝钢的目标是，到2010年，核心业务的年销售额能达到180亿美元。这将使它与韩国钢铁巨头浦项综合制铁公司(Posco)并驾齐驱。作为中国制造业与世界先进水平比肩的公司，宝钢在世界大型跨国钢铁集团的排序中名列第四，而利润却位居第一。其核心企业宝钢股份在全球同行中吨钢盈利能力最强，生产的高档钢材吸引了德国大众和通用汽车等全球买家。全球化的业务发展和资源配置，成为推动宝钢增长的引擎。坐拥中国市场份额的优势，宝钢不遗余力与国际钢铁巨头新日铁、蒂森克虏伯等合作，以获得技术和管理优势。它采取了更为严格的质量控制体系，每年把10%的产品投入国际市场，接受最挑剔用户的检验。对上游资源的整合，从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。它与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投入运行，双方又投资建设了一座大型钢厂，总投资达80亿美元，初期年产量达到380万吨，目标瞄准广阔的美洲汽车、电子、通讯、机械等产品的市场。