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第三终端经销大鳄应运而生 管理靠人海战术

2008/6/16/08:16 来源:中国经营网

    在西南医药分销市场,有几个大经销商,成为地方上的垄断力量。比如位于西南的科伦医贸公司加盟连锁店达到了6000家左右,成为药企要做西南市场不能逾越的大经销商。但是,一些重量级的第三终端经销商则另辟蹊径,依靠庞大的第三终端网络有效地减轻了自己产品对它的依赖。

    重庆灵方生物集团有限公司是一家集药品、化妆品、特殊化妆品、消毒用品的研发、生产、销售于一体的企业(以下简称灵方生物)。截止到目前,整个公司控制的第三终端销售点超过15万个,即有15万个深度参与销售其药物的销售终端。其销售网络覆盖川渝云贵的每一个地州、郊县及乡镇的终端零售药房。在每个郊县都有一到五名专职终端业务员及促销员。由1000余名业务人员和500余名促销人员从城市往农村快速渗透开拓渠道。

    庞大的销售网络体系,强大的渠道开发能力,让灵方生物与盘踞大西南的药品大经销商有了差异化竞争的资本。

    第三终端管理靠“人海战术”

    业务员要按照事先制定的路线图,每到一个销售终端,都必须在行走路线拜访表上标注到达时间、交流的内容、解决的问题以及离开时间。这样公司可掌控到员工每一步的形程、工作进度,对员工也是一种监督。

    事实上,要想和地方药品大经销商竞争,第三终端经销商需要对数以万计的销售终端进行精细化管理。比如说:正常的大企业业务员一般拜访20~30家药房,而灵方生物的业务员被要求一天的拜访量必须在45家以上,即3天之内必须把这135个店都要巡视一遍。其秘诀就在公司统一制定的行走路线图、客户分级制度。

    这个行走路线是其市场调查人员和公司分管区域的管理层经过长期的摸索、调查得出的最优方案,并且也在不断地调整更新中。该行走路线规定:一条路线出去不能走同样一条路线回来。路线按照三个标准来统一制定的:路线的产出、产品销售的增长幅度、时间能否节约等,总之要从财务角度来算是最有价值的。例如:一条从成都一环路出去从二环路回来的路线,沿途会经过哪些药房和小区,该路线图上都会有详细标注,以及最优化的路线指引。而这个模式的简单,也容易让公司在其他区域复制。

    业务员只需要按照这个固定的模式,每到一个销售终端,都必须在行走路线拜访表上标注到达时间、交流的内容、解决的问题以及离开时间。这样公司可掌控到员工每一步的形程、工作进度,对员工也是一种监督。

    另外,对各个销售终端按重要性分为a、b、c等各个级别。特别重要的,直接派出驻店促销人员,按照人头一个月一个月地交纳进场费,次重要的,则要求每天必须有一次拜访,更次重要的则要求必须一个月有一次拜访。业务员自己可根据所到终端的重要性和当时的忙碌程度,决定拜访时间的长短。而业务员背后都有500余名流动促销队伍的支持。当业务员提出了某条线路促销请求后,促销员马上就流动过去开展促销。

    庞大的“人海战术”给灵方生物这样的第三终端经销商带来对终端的高黏合度,而且其管理成本也并不如想象中的高。李平刚给记者算账,业务员和促销员除去基本工资外,都是按照销售提成。在基本工资方面,例如:按平均一个业务员1000元/月计算,1000名业务员则人力总成本在100万元;而交通成本方面,业务员一个月150元的交通补助,物流成本不足销售额的百分之一。

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