----访科伦集团企划部长谢蒙单

    “5·12“汶川大地震震撼华夏大地，社会各界积极伸出援手。四川科伦实业集团充分利用其财力、物力、人力资源，在进行自救的同时更为救灾做出巨大贡献，仅捐赠一项就已超过2600万元，此外还组织车队直接将捐赠药品送达灾区，为救治伤者争取了更多宝贵的时间。

    科伦集团是成立仅十二年的民营企业，却在灾难面前体现出强烈的社会责任感和强大的救援能力，令业界震撼，更令业界振奋。慧聪网制药行业特别对科伦集团企划部部长谢蒙单进行采访，以期让业内外更多的了解科伦，了解现代民营企业的成长历程和成功经验。

    慧聪网：科伦集团是民营药企中的翘楚，我们看到公司是1996年成立的，至今方十二年，旗下已经有10余家子公司了。贵公司是借助什么力量带领公司如此迅速发展壮大的，有什么要诀吗？

    谢部长：国力的较量是企业的较量，企业的较量是企业家的较量。科伦之所以能够实现持续、快速的发展，我认为主要有下面两个重要因素。一是在思想和观念的层面上，我们团队的核心都有着产业报国和为社会作一点贡献的强烈愿望，因此能够毫不懈怠地关注和研判当今世界现实的政治经济形式，尤其是深刻了解国内和行业的状况，从而顺应改革开放的大潮，前瞻地预见未来的政治、经济、技术走向，准确捕捉到转瞬即逝的商机。二是在实践和行动的层面上，我认为行动比创意更重要。当今中国，聪明的人和企业都很多，能够创意超前，发现机遇的比比皆是，但不成功的人和企业同样多。这说明什么问题？企业家不是单纯的悟道者，而是知行合一的实干家。创意超前于对手并不值得特别称道，这不过是沙盘演兵罢了。小企业的发展靠迅捷的行动，大企业的发展靠稳健的战略。对于创业者而言，我的个人心得是：只有行动超前，才是真正的短兵相接，才能赢得商战的胜利。

    慧聪网：“科伦”源于“科学求真，伦理求善”，请给我们详细谈谈这八个字的含义好吗？

    谢部长：当二十一世纪曙光初照的时候，我们有理由相信：科学技术与伦理道德的完美结合是新人类生存发展的崇高理念。正如她响亮的名字“科伦”一样，“科学求真，伦理求善”揭示了科伦集团企业文化的深刻内涵。

    “科学求真”强调的是科学技术的作用，科伦集团坚持科学发展观，以科学技术为手段促进企业持续快速地发展，为社会创造更多的物质财富。

    “伦理求善”强调的是思想道德的作用，科伦胸怀产业报国的理想和强烈的社会责任感，努力把企业建设成为一个社会满意、员工文明富裕的特大型医药集团，为社会创造精神财富。

    “科学求真，伦理求善”八个字，是集团是在十二年前创业之初就确立的企业理念，集团因此而命名为“科伦”。充分体现了科伦集团的财富品质观和社会责任感，体现了科伦致力于物质文明和精神文明两个建设的崇高理想。令我们欣慰的是，这样的理念与当今党和国家提出的科学发展观、建设和谐社会的思想不谋而合。

    慧聪网：在这次地震中，科伦积极救灾，但本身贵公司也处于地震波及范围，请谈谈企业在这次地震中的损失状况、采取了那些自救措施？您对灾后重建有何期待和建议？

    谢部长：灾难来临的时候，距震中汶川90公里的成都市区震感强烈，位于市中心锦江时代花园18楼的科伦集团总部随着大楼的摇摆和颠簸，2米多高的文件柜、重达几十斤的饮水机顷刻间纷纷倒塌，正在进行会议的19楼办公区更是被笼罩在恐慌之中。大自然肆虐地折磨着渺小的人类。公司所有管理干部没有一个只顾自己的安全抛下员工在后的，领导和部分员工迅速冷静下来展开指挥，让全体员工保持镇静，招呼大家躲避到安全处。有的员工指示撤离方向，有的搀扶孕妇，有的在电梯口设立禁乘标识，还有的临危不乱去关闭水电气闸门……大家顺着狭长的安全通道统一靠右下撤，为慌乱的其他公司人员以及逆行人员留出空间。震后2分钟，所有科伦总部员工安全撤离到地面并在刘革新董事长的指令下在南河边安全地带紧急集合。所有这些工作平时都没有演练，也没有专人负责，冰冻三尺非一日之寒，在危机时刻科伦人表现出的从容与镇定，充分展现出科伦所具有的友爱互助的团队精神和强烈的责任心。

    震后10分钟内成立集团抗震救灾指挥部，决定集团所有部门集中办公并迅速作出生产自救的整体部署；对生产基地进行安全排查后，要求全体员工坚守岗位，以确保灾区药品供应。

    强烈地震也使科伦的川内主要生产基地受到影响。为了保障员工生命安全，我公司被迫两次停产。为了确保产品的质量，我公司紧急停产时对于未灌装药液及已灌装未灭菌的产品均做了报废处理，造成了极大的损失。据统计，损失金额共达：2713861元。具体情况是：5月12日我公司12条生产线生产脂肪乳、甘露醇、奥硝唑等品种，报废未灌装药液共计508400瓶/袋,已灌装未灭菌产品147372瓶/袋，其他574瓶/袋，损失金额1874998元。5月19日我公司12条生产线生产右旋糖酐、莪术油等品种，报废未灌装药液共计410784瓶/袋，损失金额838863元。

    地震发生后，公司面临水、电、气、油、物料供应短缺、运输等困难，各级政府领导及职能部门给予了积极帮助和协调解决。对此，我公司表示衷心的感谢!

    关于灾后重建的建议：我个人认为，灾后的重建应该是快速安置、慎重规划，应该充分吸收地震多发国家和地区的灾后重建经验，比如日本和台湾。我多次亲赴灾区，就我所见，这次汶川地震的重灾区有三个特点：一是，地形复杂、多年频发地质性灾害；第二是，多民族聚集地区，文化和宗教多元化；第三是，山川秀美，但生态保护屏障脆弱。就这样的地方，严格来讲，并不适合大规模人口居住。对这些地方进行规划时，应该主要地考虑保留其非物质文化遗产和旅游特色的区域性功能定位，象美国的黄石国家公园一样。

    慧聪网：在此次的抗震救灾中，刘董个人魅力尽现，让各界对他产生了更多认知的欲望，您能谈谈刘董的经历以及对创业、人生曾发表的感言吗？

    谢部长：据我所知，在刘董幼年的时候，就深受两位先辈的影响，他们是孙中山和鲁迅。他们有一个共同点，就是学医出身，尔后都成为中国社会进步的伟大推动者。先知人而后知世，先救人而后济世是他们共同的成长道路。多年以后，当中国改革开放的浪潮激荡着每一个人的心灵、当中国的知识分子终于可以自由地选择职业的时候，刘董毫不犹豫地选择了健康产业来实现产业报国的理想。

    今天，刘董领导的科伦集团已经成为年产16亿瓶、全球最大的输液制造商。16亿瓶是什么概念呢？形象地说，就是平均每1秒钟就有51瓶输液被开启，用于临床，在与病魔的搏斗中捍卫着生命的权力和希望。在与国民健康关系极大的医药领域中，科伦集团集中资源全力投入，十余年的艰辛创造出难以撼动的本土化经营优势，成为中国输液市场上可以和跨国公司进行市场对话的主导力量。科伦历年的税收贡献高达巨亿，显示了科伦的财富品质高贵而且富有社会正义，这一切给刘董的职业生涯带来无数的荣誉。

    古往今来，凡是成大事者除了雄才大略以外，无不具有悲天悯人的情怀。“长太息以掩涕兮，哀民生之多艰”。作为一个完全意义上的民营企业，科伦对民生的艰辛感同身受，但对一个负责任的企业家来讲，社会问题的解决不仅仅出于同情，还必须基于改革的理想和行动。科伦集团历年用于救助受灾群众和弱势群体的捐款超过了4000万元人民币。科伦遍布全国的企业为1万多名员工提供了工作机会，其中多数是下岗工人。现在，他们斗志昂扬，成为家庭的顶梁柱和希望。

    慧聪网：最近一直在进行输液包材行业标准修订的讨论，把瓶塞变小，主要是为了应对原材料上涨带来的成本压力。科伦是如何协调产品安全和成本上涨压力之间矛盾的？

    谢部长：输液产品采用小口玻璃瓶包装并非中国企业的发明，发达国家已使用多年，比如100ml的治疗输液、白蛋白等都是采用20瓶口的玻璃输液瓶为主。科伦早在2001年就引进该项技术，并通过进口输液瓶和相对应的丁基胶塞的方式在公司的高档抗生素如阿奇霉素氯化钠注射液、盐酸左氧氟沙星注射液等产品上使用（科伦是国内最早一批开始使用丁基胶塞的企业）。多年的生产技术和临床验证表明，小口瓶完全可以保证产品质量和临床使用的方便性。随着小口瓶技术和丁基胶塞的国产化，科伦正在逐步扩大小口瓶在其他输液产品上的使用。此举确可以缓解丁基胶塞等原材料成本上涨的压力，但并非采用小口瓶的初衷。

    近年来，煤电油运等全要素生产成本上涨给国内各行各业都带来巨大的压力，医药企业当然不能独善其身，对此科伦早有预见。

    企业的利润流失在每个管理环节。要应对成本上涨的压力、提高利润就必须提高每个环节的质量，实施精细化管理。科伦从建厂之初就确立了在保证产品质量前提下的总成本领先战略，主要包括以下3个方面：

    第一，提高全要素生产率，降低制造成本并实现“三废”治理资源化，成为节约型企业。仅科伦药用包装有限公司的余热锅炉项目和四川新元制药有限公司的废水沼气项目两项，每年即可新增效益40万元，社会效益更是不可估量。

    第二，科伦已经完成了从上游的玻瓶、原料合成，中游的生产科研到下游的医药物流平台的产业链垂直整合与水平分工的合作体系，各种生产要素在集团内部快速循环，有效地降低了交易成本，从而形成了显而易见的供应链优势和成本效益优势。。

    第三，输液行业地域性很强，物流成本举足轻重。500ml输液只卖矿泉水的价钱，但从成都发往东北，每瓶的物流成本竟然在3毛钱以上。科伦在创立伊始就预见到了市场竞争所导致的输液微利时代必将来临，并充分意识到合理的产业布局是立足市场的成败性因素。因此，继四川科伦大药厂之后，集团先后在黑龙江、贵州、山东、湖南等十个省份建立了输液生产基地，全国工厂和全国通路相辅相成。“产业圈地”使科伦完成了对国内市场的战略卡位。《道路交通安全法》正式实施以后，运输成本急剧攀升，科伦已成功克服了生产基地与目标市场运距遥远的刚性缺陷。物流的合理性已成为科伦继提高效率、降低成本之后的第三利润来源。科伦斩钉截铁降低成本的做法曾导致四面树敌，被看成是撩惹四方的问题儿童。现在，输液同行们再回头看看这个行业快速的洗牌者，会顿时感到科伦确有令人鼓舞的实力。

    慧聪网：最近由于江西博雅人免疫蛋白事件使社会对于用药安全和医疗安全给予了更多的关注，这次的事件对公司有何影响？

    谢部长：江西博雅事件正处于调查之中，目前尚无定论。该事件已引起国务院的关注，可以预见，国家食品药品监督管理局未来将会进一步加大对血液制品、甚至是注射类药品的生产和市场监管力度。

    该事件目前未对科伦造成任何影响，科伦将对该事件予以持续关注。

    慧聪网：医者仁为本，作为制药企业，贵公司是如何把握医者之仁和市场经济利益之间的关系的？在保证质量方面有那些措施？公司科研方面主要有何建树？

    谢部长：“长太息以掩涕兮，哀民生之多艰”。作为一家完全意义上的民营企业，科伦对民生的艰辛感同身受。科伦早就意识到草莽时代已经一去不返，要做到基业长青，就一定要把利义兼顾、扶危济困的社会责任作为企业文化建设的重要内容。科伦已逐步树立起以效率为主的初次分配、以政府财税为主的第二次分配、以社会慈善事业为主的第三次分配的均衡意识。集团历年为社会公益事业、光彩事业和困难群体提供的捐助超过7000万元人民币，仅为宋庆龄基金会“母婴平安工程”项目就捐资600万元，“汶川大地震”发生后，科伦集团向灾区的捐赠累计就超过2600万元，科伦遍布全国的26家企业为1万多名员工提供了就业机会，其中多数是下岗工人，彰显出科伦的财富品质观和社会正义感。

    对制药企业而言，体现医者之仁、承担社会责任并不简单地表现为品德和愿望，更是一种能力。在此次抗震救灾中科伦发挥了其他企业无法代替的作用，科伦在成都生产基地的大输液年产销量超过6亿瓶袋，正常库存量就有5000万瓶（袋），能够完全满足抗灾救援对大输液的需求。5月12日到21日的十天内，科伦发往灾区的大输液超过1500万瓶（袋），尚不足库存量的1/3。大输液的运输效率低，可以想像，如果没有科伦，或者科伦不够强大，1500万瓶大输液的调运将要费多少事；如果大输液等药品的供应不足或不及时，又会少挽救多少鲜活的生命。因此，一个强大的企业才是能够承担更多的社会责任的企业，一个有合理利润的企业才是健康的企业。如果企业没有利润，连简单再生产甚至自身的生计都不能维持，当然无从体现医者之仁。

    科伦成立于1996年，启动资本金只有几十万元，三个普通输液的品种一穷二白，是一个输在起跑线上的企业。必须把实施GMP作为赶超战略的第一要务，对此，我们有深刻的理解并开始强有力的运作。在省药监局安监处的精心指导下，1998年科伦集团的核心企业四川科伦大药厂即全面完成了输液生产线的GMP改造，成为四川省首家GMP达标的输液生产企业，一举扭转了企业初创的短暂被动期并不失时机地将这一先发优势转化为产品研发、企业扩张、市场进入等一系列战略领域的竞争胜势，实现了连续12年的辉煌跨越。

    科伦深知质量是市场的通行证、是企业的饭碗，市场将对品质卓越的产品投来更多的货币选票，这是市场经济的真谛，而严格实施GMP管理是提高产品质量最有效和最根本的手段。科伦一直潜心消化和吸收国际顶级企业的GMP管理经验和质量意识，并且身体力行，员工的无数心血使科伦输液在业界享有很高的品质荣誉。在一个完全竞争的行业中，对于产品质量的要求而言，来自竞争的压力比来自标准的压力还要大得多，你生产的产品如果出现质量问题，市场和消费者将会判处你产品的死刑，缓期两年的机会也没有。事实上，那些日趋式微的药品生产企业，往往由于忽视GMP管理，缺乏质量盾牌的保护，品质沉沦而被消费者逐出市场，这样的例子不胜枚举。

    科伦集团早在诞生的第二年（1997年）就成立了专门机构——成都市科伦药物研究所来承担集团的研发重任，并矢志不移将每年销售收入的6%以上投入产品研发，平均每年有6个以上的新药投放市场。科伦已经拥有不重复的91个品种、232个规格的输液产品系列，几乎涵盖了普通输液、营养输液、治疗性输液的所有领域，成为中国输液产品的集大成者，具有压倒性的兵力优势。以直立式聚丙稀软袋输液、多层共挤膜非PVC软袋输液以及脂肪乳肠外高能营养输液三大关键项目的成功实施为标志，科伦集团基本掌握了输液生产的核心技术，并形成了与跨国公司抗衡的能力。对科技的高水平投入，表现了科伦对未来的坚定信念，形成了愈战愈强的商场博弈力量，这正是科伦必要的战略耐心所在。

    慧聪网：在此次抗震救灾中，我们再一次见证了非公有制经济的力量。作为民营企业的代表，科伦希望政府从哪些方面对更多的扶植民企，以促进民企的发展？

    谢部长：（1）希望政府对民企开放更多的投资领域，凡是对外资开放的都应该对民企开放。

    （2）在人事制度方面，希望能给与民营企业同等待遇。如在大型国营企业工作的高级技术人员可以评院士，高级管理人员可以直接调入政府部门任高官，而民营企业则没有这种待遇，不利于民营企业吸引最优秀人才，从而影响民营企业的发展。

    （3）与国有企业相比，民营企业实力还很弱小，希望在融资、税收方面有更多的优惠政策，让民营企业尽快做大做强。

    慧聪网：我们看到，在制药行业中，就全球范围而言，国外的企业很注重品牌和形象的建立，而凸显品牌也是国际化做大做强的必经历程，科伦在塑造品牌、树立企业形象方面主要有哪些举措？

    谢部长：创立伊始，科伦就清醒地意识到：“没有品牌的企业是危险的企业，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的竞争是无力的竞争。”。作为一家以处方药生产为主的企业，我们无法在大众媒体上进行品牌宣传，为保障企业能在激烈的市场竞争中立于不败之地，我们在经营管理过程中实施全方位系统的品牌发展战略，具体是：

    （1）致力科技创新丰富品牌内涵

    科伦矢志不移地致力于科技创新，公司被四川省科技厅评定为四川省大输液工程技术研究中心，2004年被国家批准为博士后科研工作站，2005年公司获四川省人民政府《促进科学技术进步工作重大贡献证书》，同年，被国家科技部认定为国家重点高新技术企业。尤其值得一提的是，2006年，科伦自主研发的拥有18项专利的“直立式软袋”输液成功问世，在国内外均属首创，代表着中国输液产业未来的发展方向，正在深刻地改变着行业格局，除了经济效益以外，在用药安全、节能和环保等方面都有重大的推广价值，并荣获四川省“高新技术创新产品”称号。

    （2）严格质量管理维护品牌荣誉

    多年来，科伦产品在全国各地的抽检合格率始终保持在100%。《中国医药统计年报》的最新数据显示,科伦大输液产品在全国市场占有率为23.83%,有13个品种的产销量居全国第一，其中8个品种占全国总销量的20%以上，5个品种占全国总销量40%以上，科伦输液在业界享有很高的品质荣誉。

    （3）强化市场营销传播科伦品牌

    科伦已全面启动了包括北京、天津、上海、重庆等4个直辖市在内的57个大型销售市场，形成了健全、高效的营销体系，保证了产品从车间到终端的一路畅通，在规模上呈现一种放量式的增长态势。2008年科伦的输液产销量将超过20亿瓶袋，也就是平均每1秒钟就有63瓶科伦输液被开启用于临床。每年几亿受众的口碑相传使科伦品牌坚如磐石，科伦产品不仅在国内拥有广大忠诚的用户，而且已批量出口，在东南亚和中亚地区享有盛誉。

    （4）开拓国际市场参与全球竞争

    21世纪既是知识经济时代，又是全球市场竞争的时代。科伦产品自2003年开始出口，现已销往蒙古、缅甸、泰国、哈萨克斯坦、巴西、坦桑尼亚、澳门等国家和地区。2006年，出口创汇165万美元，名列成都市药品制剂出口创汇第一名。特别值得一提的是：2006年底，科伦与美国赛金公司签署了联合开拓美国输液产品市场的合作协议，科伦将专门投建生产线用于出口产品生产，并计划在2010年以前通过美国FDA认证，这标志着科伦的产品质量正向更高的标准迈进，并为科伦拓展欧美等主流药品市场开辟一条新的途径。此外，2007年科伦又与AMSAM公司合作，在泰国成功注册了31个品规的化学药品，并开始实质性销售。对任何一个国家，中国的医药企业一次性成功注册几十个药品，在中国药品制剂出口史上尚无先例，标志着科伦药业的全球品牌市场战略已开始全面实施。

    （5）以优异的业绩树立科伦品牌

    十二年疾行，科伦药业已发展成为拥有省内外18家下属企业的大型医药企业，2007年实现销售收入33亿元，昂首进入中国医药企业50强和中国民营企业纳税50强行列。2007年科伦大输液的产销量已突破16亿瓶袋，成为全国乃至全球生产规模最大的输液产品专业制造商和中国输液行业的领军品牌。

    当一切还刚刚开始的时候，我们就把自己叫做四川科伦大药厂，这不仅意味着我们拒绝任何短期行为，还表明我们不会在任何暂时的成功面前停步不前。从中国制造到中国创造，再到中国品牌在世界市场的崛起，对我们既是挑战，又是机遇。2006年四川省省委省政府“十一五”发展规划中已将科伦列为全省唯一一家产值创百亿的医药企业。我们的目标是在2010年，实现科伦年销售收入100亿元，将科伦打造成为中国输液行业的领军品牌、中国医药行业的驰名品牌、全球输液行业的知名品牌。

    慧聪网：最近盛传以塑料代替玻璃瓶，从成本而言涨幅不大。您亲身参加了抗震救灾，在救灾中空投时，玻璃制品的确不能直接投递，显示出它的局限性。在您看来，玻璃制品会否多数被代替？如果会，这个过程将持续多久？

    谢部长：从国际大输液市场格局看，美国、欧洲、印度等市场非玻瓶包装形式占据市场主要份额，所占市场比例在90％以上，这是输液行业发展的主流趋势。

    从中期来看，随着我国新医疗卫生体制的改革、新农合制度的深化和全民医保政策的实施，塑瓶凭借其在成本、运输和价格等方面的优势将在很大程度上替代传统玻璃瓶。

    目前我国非PVC软袋输液的膜材和生产设备主要依赖进口，因而成本在短期内难以大幅下降，因而在临床推广和使用方面受一定的限制。

    从长远来看，密闭式输液产品（如非PVC软袋、直立式软袋等）无需外界导入空气，在临床应用时更为安全，最终将取代开放式或半开放式输液产品（如玻瓶和塑瓶等），当然这需要一个较长的时间。

    从目前的趋势看，预计2～3年后我国大输液市场将表现出“4－4－2”格局，即玻璃瓶和塑瓶输液产品各占40%市场份额，软袋输液占据20%的市场份额。

    慧聪网：感谢您接受我们的采访！衷心希望科伦能在全球继续乘风破浪，树立我国企业品牌和形象。谢谢！

    四川科伦实业集团简介

    科伦创立于1996年。十年疾行，现已发展为拥有四川科伦药业股份有限公司、黑龙江科伦制药有限公司、山东科伦药业有限公司、中南科伦药业有限公司等省内外26家全资子公司的现代化药业集团。由于输液行业的物流特殊性，科伦集团的子公司分布于全国12个省区，全部成为当地的纳税大户和骨干企业。2007年科伦集团实现销售收入65亿元人民币、利税4亿元的目标，并且为12000多名员工提供了就业机会。

    科伦集团的医药产业横跨中药材种植、中药饮片、药品包材、医药原料、中西药制剂等五大领域。在中西药制剂领域又涵盖了输液、粉针、小水针、片剂、胶囊等多种剂型，是目前国内产业链最为完美的大型医药集团。2007年科伦集团的主导产品大输液的产销量超过16亿瓶/袋（2008年将超过20亿瓶），成为全球最大的输液专业制造商，进入中国医药企业10强行列。

    自2000年以来，科伦集团被评为“四川省重点优势企业”并保持至今。2006年集团的核心企业四川科伦药业股份有限公司再次进入中国民营企业纳税百强行列，是四川省唯一连续三年获此殊荣的民营企业。

    集团已构建起由126家医药物流平台和1万多家零售药店组成的超级连锁系统，具有50亿元以上的年分销能力。产品已批量出口，在东南亚和哈萨克斯坦等六大海外市场享有盛誉。作为全球最大的输液专业制造商，产品批量进入美国,并让美国市场成为科伦集团成功开拓的新的更有潜力的国际市场。

    科伦被省政府规划为“十一五”期间省内唯一一家创百亿的医药企业。科伦认为，2010年实现年销售收入100亿元（商业60亿元、产业40亿元）是一个完全可以实现的目标。

    慧聪网评：从科伦的言行中，我们可以看出，社会责任感不仅是企业彰显文化和形象的标签，更可以成为企业发展壮大的动力，使企业以科技为武器提高技术、扩大市场，创造更多物质财富和精神财富，从而更加完善的体现企业的商业价值和社会职能。