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同仁堂变革之殇 两大硬伤渠道积极性欠奉

2009/3/5/09:37 来源:医药新闻网

    慧聪制药工业网

    实现老字号复兴,关键是学会“倚老卖新”,而不能倚老卖老,然否?

    时光荏苒,今天的同仁堂已成为国内最知名的中药品牌,但是,与其品牌价值背道而驰的是,其业绩增长率却低于其他同类上市公司,作为沪市市值最大的医药类上市公司,它的表现保守而内敛。

    在这业绩下滑的迷局背后,隐含着同仁堂的困境:作为北京国资委控股的企业,它既不能克服传统发展“路径”的羁束,又无法割裂同控股方之间的“庇护”关系;此外,由于其产品营销经验的缺失,导致自2003年以来,利润率日益下降;2006年首次出现了上市9年来,收入与净利同时下降局面。

    同仁堂,这个庞大的中药帝国在营销改革怪圈中越走越难。

    跌到谷底后的苦痛挣扎

    2006年,跌到谷底的中药老字号同仁堂决心改革,改革的第一步是委任年轻人出任公司高层,让更了解市场的年轻一代担当起管理者的责任。原副董事长、董秘张生瑜担任董事长,时年38岁,而原营销副总高振坤担任总经理。

    年轻血液的注入给古老的同仁堂带来了新气象,而张生瑜上任后的“三把火”烧向的正是最为人诟病的渠道营销领域:

    在销售渠道上,同仁堂明确了区域和产品相结合的责任制管理模式,强化“现款现结”制度,由于增加信用额度与“现款现结”的联系,降低了大经销商的反感,减少了改革阻力。

    此外,同仁堂特别组建了一个新的营销分公司,其人员全部来自市场化招聘,以此带动公司整体营销工作的提升。通过该公司,加强与终端尤其是大型连锁药店的合作,使得部分产品销量有突破。

    为了避免与经销商的矛盾,这支新营销队伍主要负责一些非主打品种,新拉起来的这支队伍有效推动了二线产品销售增长,63%的品种实现了同比增长。

    在销售渠道的拓展上,同仁堂渗入社区医疗卫生体系,改变历来在医院渠道自然销售的状态。从已经公布的医保目录上看,同仁堂合计拥有143个医保药品,陆续又新增了33种产品。

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