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帝斯曼寻找制药业务在华增长方法论

2010/6/22/8:56来源:《医药经济报》

    如果把帝斯曼比作一个家庭,那么这个家庭的“家训”就是帝斯曼的价值观——人、地球、利润,也就是通过对人、环境和经济效益的关注,坚持长期投资、长期发展、长期利润。如果另一个企业(并购对象)的“家训”和价值观跟帝斯曼彻底相反,即使业务非常吻合,帝斯曼也会犹豫。

    2009年,帝斯曼制药业务群研发投入占销售额的比例超过10%,相对制药业务袖珍的销售规模,这个比例反而是五大业务群中最大的。

    那么在中国,帝斯曼究竟想要做什么,对制药业务又有什么打算?单一的抗生素业务能否支撑制药业务群的进一步发展?它的发展方法论又是什么?

    核心领域的协同效应并购

    “以自己为主”,发挥自身强项,关注自身战略发展,不等于排除并购。在“愿景2010——扬长出击”的战略目标中,帝斯曼明确提出要寻求核心领域的收购目标,以实现外部增长。一直被外界称道的案例就是对罗氏维生素部门的并购,这个并购发挥了双方优势的协同效应,最终它成为帝斯曼抵御金融危机的一把利器。

    通过收购实现外部增长是帝斯曼在全球范围内的举措,在核心领域进行收购和扩建的同时,帝斯曼首先剥离了大化工,而这正是令其闻名于世的业务。即便是剥离,帝斯曼依然会继续投入和培养,直至出现合适的买家。

    金融危机的出现滞缓了帝斯曼的脚步,蒋惟明“希望2010年能够有一些并购的动作,更希望并购是在中国”。因为中国增长很快,需求会很高,“但这还要两厢情愿,欲速则不达。”

    对于并购,帝斯曼坚持的原则是在核心业务内的门当户对。如果把帝斯曼比作一个家庭,那么这个家庭的“家训”就是帝斯曼的价值观——人、地球、利润,也就是通过对人、环境和经济效益的关注,坚持长期投资、长期发展、长期利润。如果另一个企业的“家训”和价值观跟帝斯曼彻底相反,即使业务非常吻合,帝斯曼也会犹豫。

    同时,帝斯曼也希望对方公司有良好的研发能力。蒋惟明表示:“我非常相信研发,我很佩服以低成本打拼天下的企业,但是更希望有研发、有科技来改变生活,提高我们的生活品质。对方的研发能力在当时不一定需要最强,但要有心,有承诺,有投入。我坚信研发是生存唯一的动力。”

    在中国,帝斯曼希望合作双方能够在价值链上互补。如果双方在某些环节都很强,那么大鱼吃小鱼的做法帝斯曼并不反对,但这不是蒋惟明想要做的,他认为互补是比较合适的结合。之前与华北制药的合作就是价值链互补型,不过由于种种原因双方暂停合作。帝斯曼目前依然在中国寻找战略合作伙伴,蒋惟明透露,帝斯曼还在继续寻找伙伴,至于是选择独资还是合资,帝斯曼则会就事论事,根据具体情况找出最适合双方的具体处理方法。

    成为技术领先的原料药供应商

    帝斯曼并非没有遭遇过挑战。金融危机对它的影响在2008年第四季度开始显现,2009年其销售额更是比2008年减少了15%,利润减少了52%。在制药业务群中,抗感染药物价格的低迷、下游客户需求的减少、青霉素价格的走低,都导致了制药业务群2009年的利润大大低于2008年。

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