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医药深度分销:扶弱不锄强

2011/6/17/8:41来源:医药经济报作者:贾昌荣 岳峰

    深度分销不是“革”经销商的“命”,不是要取而代之,而是招商企业携手经销商,下好区域市场这盘棋。

    “六不”把度

    深度分销实施初期往往会呈现出虚假繁荣:“老大难”市场与空白市场启动、终端商和销售人员增加、促销攻势如火如荼……但问题很快出现:销量上去了,服务却下降了;成本上去了,利润却下来了;企业的劲头上去了,经销商的积极性却下来了……原因在于招商企业没有把握好深度分销的度,有数量没质量,招商企业热情高涨,经销商却冷淡麻木。防止过度要正确理解深度分销,操作要遵循“六不”原则。

    1.不是一统天下。深度分销不是招商企业“一言堂”,更不是独立操盘,而是要尊重并正视经销商的存在,以经销商为核心和主角。招商企业直接操盘往往只是暂时性的过度措施,最终还是要交给有能力的经销商来打理。同时,要致力于提升弱势经销商的素质、能力和资源储备,使其成为主导区域市场的核心经销商。

    2.不是不计成本。招商企业要对以下几笔账心中有数:设立分支机构与经销商管理的成本、直接掌控终端与经销商掌控终端的成本、终端开发管理成本与未来产出预测、渠道广泛覆盖与未来物流成本等等。

    3.不是不计质量。占有战略性的可动销终端,扩大渠道覆盖除了瞄准新类型渠道外,还要面向区域市场内未辐射区域、未铺货渠道及未来占领终端。坚持选择性铺货,充分考虑终端的类型、规模、成本、形象匹配度、动销能力、未来潜力等诸多因素,进行必要的渠道终端价值、潜力评估。

    4.不是不计关系。建立和谐共荣的渠道网,尽量避免3类冲突:一是招商企业与经销商的冲突,常因“抢地盘”和经销商执行不力引发。二是终端商之间的冲突,多由终端政策差异引发。三是经销商与终端商之间的冲突,主要因经销商服务能力滞后引发。

    5.不是人海战术。要更多地借力于经销商的组织与人力资源。针对经销商覆盖不到或不愿覆盖的区域或终端,可按照“组建尖兵团队-滚动循环开发-培育成熟移交”这三步来操作。

    6.不是代替执行。招商企业的主导作用主要体现在区域市场营销规划,空白或问题、疑难市场开发维护管理,经销商素质与能力提升等方面。对于经销商配送能力(物流辐射、覆盖能力或运输设施)不足、终端维护能力(主要是人力资源)不足等现实问题,可能需要招商企业暂时出政策、出资源(人、钱、车等),最终还是由经销商来执行。

    别办成“两家人两家事”

    招商企业在区域市场上的组织形态及其与经销商的合作模式,决定了双方的共生状态是共荣、共赢还是互猜、互残。深度分销一旦被办成“两家人两家事”,就注定会失败。笔者认为,深度分销可能的组织合作模式有6种:

    一是互补型。合作双方操作不同类型的渠道,井水不犯河水,要求招商企业平衡好不同类型渠道的销售政策。

    二是内嵌型。将经销商视为办事处,招商企业的区域经理驻扎在经销商内部,参与指导运营、辅助管理,这是典型的“一家人一家事”。

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