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处方药招商需要重视培训经理职能

http://www.pharmacy.hc360.com2011年10月10日09:01医药经济报作者:董国平

    【慧聪制药工业网】 中国处方药营销目前主要有两种模式:产品自营和产品招商。产品自营就是企业成立自己的办事处,招聘业务员做临床宣传,推广自己企业生产的药品;产品招商则是企业将药品以底价的方式“卖”给代理商,由代理商的业务员推广或再分包给其他人员推广。

    学术推广=教育医生?

    在产品自营的背景下,企业要向业务员提供产品知识和销售技巧等内容的培训,这似乎是天经地义的,没有什么疑问。特别是当产品属于独家品种,作用机理很独特时,更要通过培训,让业务员掌握好销售该产品所必备的技能,这是企业义不容辞的责任。因为企业的管理者深知,业务员的技能决定着处方药推广成功要素中的50%以上。典型的跨国药企,培训预算占销售额的1%,销售人员每年必须参加集中式培训15天。

    然而,当企业走产品招商制销售时,是否需要培训代理商的业务员?观点就改变了。最普遍的理由是:业务员属于代理商,不是本企业的,没有义务去培训他们。折中一点的认为,只要培训产品知识就行了,企业的推广费用应该投放到教育医生的活动中。

    于是,我们看到很多招商制企业,在认为自己的产品专业性较强、需要依靠学术推广才能成功时,就理所当然地认为“学术推广”这4个字的含义等同于“教育医生”,理由是:“教育好医生,让他们理解产品的优势,就会处方。”于是,企业设置了推广经理这样的职位,专门负责开科室会,宣传产品。

    教育医生VS业务员重视

    按照通行的做法,推广经理每年在同样的科室最多开2次会议,这也意味着他每年只有2次机会向某个临床处方医生介绍产品2次,而业务员每年可能见到这位医生超过40次。这位医生最终处方了该品种,是因为见到推广经理2次,还是因为见到业务员40次?相信每个人都有答案。

    无论是招商制还是自营产品的业务员,通常手头总有几个品种在同时推广,假设有3个吧。如果他每天拜访医生的有效时间是6小时,他会怎么分配时间呢?按照常识,他一定会将时间投入到他最重视的品种上。这些得到重视的品种可以是老板或管理层总是强调的、可以是自己获益最大的、也可以是做起来最轻松的。如果A品种总是被强调,或者能够给自己带来最大利益,业务员一定会逐步将自己的时间多投入到A品种当中。只有当A品种的销售额达到负荷后,他才会增加投入到B品种的时间,而C品种,相信他是无暇顾及了。

    这是常识决定的结果。任何人如果没有限制性条件,都会这么选择。自营产品的企业出现这种情况时,营销管理制度将会使用“C品种的完成率×B品种的完成率×A品种的提成”来确保3个品种的完成率达到企业的预定目标。代理商老板如果不制定类似制度,C品种的销售额一定会很差。由于A、B、C这3个品种的生产企业并不相同,最终遭受最大损失的是生产C品种的企业。

    真要出现这种情况,销售C品种的企业即使投入很多资源去教育医生,但因为业务员不重视,将每年拜访某医生40次的机会减少为10次,或见到医生也只是敷衍了事地聊聊天,试问,销售额能做上去吗?

    培训经理VS培训业务员

    基于上述分析,

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