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达因药业杨杰:领军儿童药

http://www.pharmacy.hc360.com2014年07月24日09:54 来源:E药脸谱网T|T

    【慧聪制药工业网】全线退出糖尿病、心血管等用药领域销售,决然以儿童药为其全力以赴的战略方向,以壮士断腕的勇气选择专注的达因正在迎来她的最好时刻。

    对于山东达因海洋生物制药股份有限公司(以下简称“达因药业”)总经理杨杰而言,今年的六一颇不寻常,她说,这是她过的最为开心的一个儿童节。这主要缘于当天卫计委、工信部、CFDA等六部委发布的《关于保障儿童用药的若干意见》。

    对医药行业而言,政策总会牵动一群人的神经,这个《意见》的发布则牵动了儿童制药企业的神经,其核心内容包括:在儿童药申报审评环节,将设立“专门通道”,加快申报审评进度;将逐步建立鼓励研发的儿童药品目录,从研发、生产、监管等多个环节推动企业主动为儿童量身定制适宜剂型和规格的药品。这是多年来政策层面首次关照到儿童药产业的发展。

    2007年,达因药业全线退出糖尿病、心血管等产品领域,决然以儿童药为其全力以赴的战略方向,在当时可谓壮士断腕。不过,要想在儿童制药领域杀出一条血路来,政策的推动是必不可少的力量。但此前政府层面对儿童用药的支持一直不够,致使占中国总人口16.6%的2.2亿儿童的专业用药不到2%。

    现在看来,达因药业的选择是画沙聚米、回筹转策的明智决断。随一纸政令,杨杰在不同场合针对儿童药应该得到国家层面认可与支持的呼吁,终于拨云见日。达因药业,这个抵住诱惑、选择专注的儿童制药企业,正在迎来它成立20年来的最好时刻。

    达因前传

    采访时,杨杰的办公室里,摆放在茶几上的几本书甚是打眼,其中一本《杰克·韦尔奇自传》让人不禁想到韦尔奇那著名的理念—“数一数二市场原则”。杨杰说,2007年达因选择聚焦于儿童药,其实一点指点江山的意思都没有,而是出于这家企业过去历史的必然。

    1994年,北京达因集团在山东荣成收购了一家当时已经停产多月、濒临破产的国有小药厂,这就是达因药业的前身。2000年,因公司发展需要,整体改制为股份公司。2003年,其被山大华特控股,成了现在的达因药业,主要股东有三个,分别是山大华特、荣成市公有资产经营公司、中国医学科学院医药生物技术研究所。山大华特是达因最大的控股股东,占总股本的50.4%。

    然而,脱胎于小药厂的达因并未因为资本的注入而一飞冲天,发展一直不快。至2006年,达因整体销售收入仅1.7亿元,比上年增长不足15%,相对于当时平均增长速度均在20%以上的中国制药业来说,表现着实稀松平常。之所以如此,当时在达因已经领衔营销多年的杨杰看来,是因为资源太过于分散。一直以来,达因药业的产品涵盖儿童保健、心血管治疗、糖尿病治疗、抗感染治疗等多个领域。而当时达因只有100多人的销售团队,必定力有不逮。

    2007年1月,达因组建新的管理班子。杨杰也从分管营销的副总经理升任为总经理,全面管理达因。走到战略前台的杨杰要考虑的第一个问题就是如何让达因的发展更具冲劲,如何让营销资源更为聚焦。

    思路的形成从分析产品开始。纵观达因的产品线,真正能称得上拥有市场话语权的是一款儿童维生素补充剂—“伊可新”。这个产品自上市以来一直支撑着达因药业销售盘子的大半壁江山,2006年单品销售过亿元。此外,达因在2004年还上市了儿童补钙剂“盖笛欣”。在糖尿病领域,达因拥有降糖产品伊瑞、酒石酸罗格列酮片,以及治疗糖尿病并发症的伊衡三个产品。而心血管领域则有佳择(缬沙坦氢氯噻嗪胶囊)。比较起来,以伊可新为首的儿童药领域似乎更为强势,但从市场容量和竞争力来看,糖尿病与心血管领域都有巨大的潜力,并且产品线优势也已初显。比如降糖药销售贡献虽不如伊可新大,但在一些局部市场,却有超过儿童药的势头。

    达因的下一步究竟如何定夺?多元并举,还是一枝独秀?最终,行事果决的杨杰选择了专注于儿童药。她如是分析,达因在儿童药方面有着良好的市场基础,以及品牌影响力,而在心脑血管、糖尿病等领域,尽管市场容量大,也形成了产品群,但总体基础薄弱,优势并不明显。另外,作为一名曾经从医7年的儿科医生,杨杰很清楚中国儿童用药当下的困惑在哪里,并对这个市场有着更为深刻的理解。

    当然,选择聚焦儿童药,对于杨杰来说,挑战也如影随形。之所以儿童药甚少有大企业涉足,究其原因:一是儿童用药的各项技术和指标更为严谨,在研发、生产等各个环节投入的人力、物力及时间成本更高;二是儿童用药研发缺少鼓励政策,研发难度大,审批周期长;三是儿童用药剂量偏小,季节性较强,使得儿童用药的整体利润偏低;四是“一品双规”,“差比价”等处方管理及价格政策等使企业不愿生产需求量明显低于成人规格的儿童规格药品。

    除了这些外部挑战,要说服公司内部也不容易。首先,之前部分地区负责糖尿病、心血管产品的销售人员要转做儿童药,介入完全陌生的领域重新开始。其次,在研发方面,已经上马的众多治疗糖尿病、心血管疾病等新药研发项目面临终止。

    但杨杰笃定自己的判断。她曾经研究过很多企业的战略案例,以西安杨森为例引证,即使非常优秀的跨国企业,真正做好的领域也就一两个,不可能遍地开花,西安杨森产品线也不少,但只有消化、皮肤两个领域强势。把选择做儿药的道理讲明白,她的想法最终得到了由她一手带起来的团队的理解和信任。

    重新创业

    “2007年战略定位清晰后,对于整个企业而言,研发、生产、市场推广等都需要重新架构。”杨杰告诉记者,专注儿童药战略实施不亚于重新创业。

    “原来的老厂区在设计上并未考虑儿童药的生产特点,相应的作业面积和工艺布局也都非常不合理,设备也已陈旧。”杨杰说,由于老厂区位于市区,改造空间非常有限,要实现企业的专业化转型,就必须另迁新址,按儿科制剂的生产要求来重建厂房,新购设备。2008年达因药业在荣城开发区重新征地,一期工程计划投入1.4亿元。

    当年作为年营收不到3亿元的上市公司山大华特的子公司,1.4亿元是一笔不小的投入。杨杰回忆,当时上市公司光高管会议就开了三次,而且前两次都是否定的意见占多数。反对者的担心在于,“这么大的投入,一旦出现闪失,可能对山大华特的资金链产生重大影响”,因此建议最好不要整体搬迁,而在原有的基础上“做一些技改”。

    但在完美主义者杨杰眼中,在生产方面投入是必要的,也不能让步。2007年之前,达因药业的生产设备均为国产,一台颗粒包装机的价格在3万元左右,而从日本进口则需要400万元。杨杰认为,价格差异的本质是生产质量的差异。另外,从生产效率而言,之前所用的国产机器,属于单列机,而进口的则是五列机。还有进口压丸机和铝包机的使用让“伊可新”的产量从一批次100万粒,扩大到400万粒,不仅产能扩大,还能降低成本。

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