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零加成时代 这家二甲医院的绩效改革有成效

http://www.pharmacy.hc360.com2017年04月24日08:49 来源:医学界T|T

    【慧聪制药工业网】“医院原来都有编制员工,现在大部分都是合同管理,原先你不放他他也没办法,现在他想走,都不需要和你打什么招呼。”济南市第三人民医院(下称济南三院)院长刘士懂,每每谈起自家医院在“强院如林”的省会城市中生存发展,就有些愁眉不展。

    济南三院是一所地处济南城郊的二级甲等医院,刘士懂说,济南有众多大学附属医院、省级医院、部队医院,济南三院过往的发展,始终像“在夹缝中求生存”。

    他们决心“转型”

    战略性绩效不只是发奖金

    其实在刘士懂还是医院分管绩效的副院长的时候,就开始琢磨让医院“转型”了,那还是2015年的事。

    但是因为医院缺乏相关专业人员,济南三院改革了很久,依然没有脱离“根据业务收入和工作量”进行绩效考核的“老套路”。

    2016年,山东省逐步取消了省内医院的药品加成,这一年,济南三院药占比超过36%,“在政府补贴不到位的情况下,医院要想办法改善收入结构,提高收入结构的含金量。”绩效改革显得愈发迫切。

    他们找到了一家从事医疗管理咨询的专业公司,从基础的岗位职责说明书的编写入手,重新制定了绩效方案,“战略性绩效绝对不是单纯发奖金。”刘士懂说,“我们是通过发奖金——这个最敏感的杠杆手段和指挥棒作用,撬动医院整体思路转变和专业发展。”

    思路转变,指的是鼓励一线医务人员向高风险、高难度的技术倾斜,譬如内科医生,过往对患者的治疗常以开药为主,现在的绩效方案鼓励他们开展一些有创和介入治疗,提高绩点,药物用多了,反而会对医生进行扣罚,即迫使这些医务人员开展新业务、新技术,加强自身学习,提高团队整体的积极性;同时降低药占比,优化医院收入结构。

    专业发展,是医院及科室的发展规划,“我们不能因为是二级医院就做社区、做康复或者做医养结合,我们要考虑医院的文化、历史,根据医院地理位置和老百姓的期待,做一些战略性思考,包括品牌专业的打造和传承,一些新兴优势学科的培育和扶持,都是我们的考虑范围。”刘士懂说。

    他们明确了4个专业的发展方向,包括加强发展优势学科骨科微创治疗中心;医院于2016年挂牌成为济南市肿瘤医院,医院肿瘤相关治疗科室重新获得发展机遇;应对二胎潮,大力发展妇产科;辐射周边地区急重症患者,建立心脑血管急危重症一体化治疗模式。

    “我不期望我这个医院规模多大,也不期望我医院整体技术水平多高,但是我有3到4个有影响的专科,我想医院就会有比较大的发展。”

    3个月,就出现了效果

    不长的时间里,济南三院完成了第三方公司入驻,制定医院及科室战略性规划,医护技绩效方案、职能科室人员定岗定责和绩效考核方法。

    2016年12月底,新方案开始实施,起效速度几乎可以用一个成语来形容——立竿见影。

    “最大的效果是观念上的转变,让医院工作人员转变到医院绩效管理的理念上来,他们现在的奖金不与科室收入挂钩,大家就不会靠开药,甚至一些没必要的药物治疗来收治病人。”

    对医院工作人员来说,他们如今能够清晰地知道自己的奖金构成,收了多少病人,做了哪些治疗,提了哪些绩点,一个绩点多少钱,都能一一查询对应;

    而对医院来说,仅2017年的前3个月,济南三院的手术台次和全院总收入就在逐步攀升,药占比则已经从2016年的超过36%下降至3月的32.51%。

    但改革的成效也伴随着压力,绩效考核方法换了的同时,激励导向亦有所改变,过往过度依赖开药、开检查的科室医护,一时间,收入可能不升反降。

    “院长这里会有很大压力吧?”

    “那肯定的。”刘士懂回答得很干脆,“有人有意见的话,提意见没问题的,提完我们补全书面资料,然后开绩效领导小组的会,绩效办主任一条一条地跟我们反馈,大家充分发表一下,认为他提的这个东西有没有道理,有道理的话我们就进行一些调整,没有道理仍然维持原来的方案设计,稍微做一些心理建设。”

    他提起很多年前,自己当科主任的时候,医护还没有分开管理,由科主任统一分配医护奖金,“那时候一个科室10个医疗人员20个护理人员,分奖金,就是平均分,你现在觉得还可能吗?”

    “我们都是一步一步走过来的。”刘士懂说,“所谓改革,就是利益的重新调整和分配,肯定会牵扯到一部分人的利益,但是你不能因为牵扯了一部分人的利益,就不改,应该为了医院的发展,给他们慢慢做工作,职工会有一个思想逐步接受的过程,慢慢地就会转变过来。”

责任编辑:赵洋

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