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制药巨头与小型药企较量,你选择哪个?

http://www.pharmacy.hc360.com2017年09月06日10:01 来源:药渡T|T

    【慧聪制药工业网】次贷危机后的十年,大型制药企业努力维持着自身的体量,围绕着专利的斗争也从未停息过,但创新的问题始终还是需要创新来解决,仅仅依靠金融补救措施——大合并、税负倒置、回购、极端上涨的药价等手段不足以支撑长久发展。

    人类文明起源于数万年前,若从彼时连线到现在,我想应该会是一条相对平滑且上涨的直线,但若我们将视野缩小,比如在10年的时间段内观察我们所取得的成就,那应该是一条波动较大的曲线。

    10年,在2007至2017年之间,制药行业取得了何种成绩呢?年复合增长率(CAGR)2.9%,整个行业在这一时期由总体量5480亿美元增长至6900亿美元。

    而我们熟知的制药巨头(bigpharma),比如排名TOP14的制药企业在这一时期的总增长率仅为0.4%(CAGR=0.4%),区区130亿美元的增量(TOP14:艾伯维、安进、阿斯利康、拜耳、勃林格殷格翰、百时美施贵宝、礼来、葛兰素史克强生、默沙东、诺华、辉瑞、罗氏、赛诺菲)。

    像辉瑞、默沙东、葛兰素史克、赛诺菲、阿斯利康这5家公司实际上是在萎缩——相对2007年减少400亿美元,CAGR=-2.2%(公平起见,排除了默沙东对先灵葆雅,辉瑞对Wyeth的收购)。

(制药巨头与小型药企较量你选择哪个?)

(制药巨头与小型药企较量你选择哪个?)

    从上图可以发现,红色部分既“TOP14”的制药巨头在10年之间的总体量几乎未发生改变,而蓝色部分既中小企业却有较大的增长。

    下图对比制药巨头在2007至2016年的销售,并以复合增长率形式给出结果,可以看到一些公司经历了5%的增长,而一些公司却经历了4%的萎缩。

制药巨头与小型药企较量,你选择哪个?

    (ABBV=艾伯维、AMGN=安进、AZN=阿斯利康、BAY=拜耳、BI=勃林格殷格翰、BMY=百时美施贵宝、LLY=礼来、GSK=葛兰素史克、JNJ=强生、NVS=诺华、MRK=默沙东、PFE=辉瑞、ROC=罗氏,SNY=赛诺菲)

    我们可以结合药品研发的特性、公司规模对发展的影响、药品市场的特性对限制其增长的原因做出定性的分析。

    1、药品研发的特性:不确定性,药品研发要面对高度不确定性,临床前研究、临床研究均存在很高的失败几率、甚至上市之后依然有可能因为种种原因撤市。回报和风险总是如影随形,制药行业独特的投资形式亦如此,一款“重磅”药物可以带来数百亿的销售,比如辉瑞的立普妥,艾伯维的修美乐。也许正是这样的独特的回报风险形式才使得艾伯维与雅培分家。

    药物研发的周期性:药物研发与其他制造行业一样也存在周期性,耗时数年的临床前、临床研究,这一时期该产品只有投入而几乎没有产出,成功上市之后又要经历早期推广,销售峰值,专利到期,仿制品竞争等几个明显的时间点,销售额也随周期变化呈现近似正态分布。

    2、制药巨头自身的体量:惯性大,根据牛顿力学定量F=ma,改变大质量物体的运动状态需要很大的能量,正如一艘航空母舰调转航向所消耗的能量一定大于小艇,所以制药巨头巨大的体量限制其灵活性,相对于中小型企业缺少机动性。

    内耗大:巨大的资产存量必然带来巨大的资本折旧,运营成本也因此变得很高,边际产出递减使得总产出下降,巨大的组织结构也会因为臃肿而丧失灵活。特别当组织结构是“金字塔式”时,纵向的交流变得困难,顶端的领导者每天又要在信息不对称情况下做出大量决策。而什么是管理大型企业所必须的因素,成为了摆在所有大型企业管理者面前的一道难题,其实管理模式上已经有许多更灵活的模式可以借鉴,当然转型所面临的问题是,转型期的阵痛和既得利益者的阻碍。

    3、市场,市场是有限的:首先,我们要承认药品是一种比较特殊的商品,针对特定人群而非针对所有消费者的非标准化产品,这一点严重制约着药品的消费数量,也就是说制药行业是存在天花板的。

    竞争:行业之间的竞争会增加运营成本,减少利润,但是合理的竞争却能使整合行业保持活力。

解决的方法

    巨大的体量使得大型企业在危机面前会比中小企业从容一些,本身的容错率较中小企业也会高出许多,毕竟大小企业的玩法是不一样的。

    而为了维持自身体量,这些大型企业CEO经常会在适当时机引入外部资源,包括并购、购买许可等手段来完善本公司的研发产品线,但随着中小型科技公司的估值越来越高,这样的手段似乎也不那么吸引人了。

    购买“不确定”并不一定是赔本买卖,一些公司逐渐开始在公司之外扶持孵化器项目,将研发的不确定性向外部扩散,同时也将风险分散。比如强生的JLabs项目,目前拥有近300个初创公司,强生不提供资助也不控制这些公司。

    另外一种模式是新基(Celgene)的分布式创新模式,这样的模式在满足创新的同时也支撑起新基20%的年增长率。

    除了广泛涉足各种疾病治疗领域,专精于某一个领域也不失为一种方案,比如百时美施贵宝,十几年前该公司面临着占全部销售一半的药物专利到期的窘境,以当时公司所拥有的资源,不可能实现在各个领域的尝试,所以当时的BMS果断的挥舞着“奥卡姆剃刀”剔除了绝大部分业务,而仅保留少有的几个部门,如今该公司在肿瘤领域的成就有目共睹。

    从10年间的变化来看,可以粗略将制药企业分为两大类,第一类是规模300亿美元以上的大型制药企业,这些企业有自己的研发部门,同时也需要从外部购买资源,共同支撑其研发产品线,业务领域非常广泛。第二类是,规模小于300亿美元的生物科技公司,这类企业基本只专精于一个领域,但是独立研发的工作占比较大。

    次贷危机后的十年,大型制药企业努力维持着自身的体量,围绕着专利的斗争也从未停息过,但创新的问题始终还是需要创新来解决,仅仅依靠金融补救措施——大合并、税负倒置、回购、极端上涨的药价等手段不足以支撑长久发展,而中小企业较高增长率的背后可能是较高的淘汰率以及极快的新陈代谢速率。

    大型企业如同大象,稳重缓慢,小型企业如猎豹敏捷却脆弱,大象和猎豹你选择哪个?

责任编辑:丁秋实

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