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研发VS并购:宇宙第一大药厂(辉瑞)是如何炼成的?!

http://www.pharmacy.hc360.com2018年04月10日11:32 来源:药事纵横T|T

  【慧聪制药工业网】辉瑞是当今第一大药企,但辉瑞并非传统的制药巨头,辉瑞在创立之初其实是一家化工企业,在制药行业从做强到做大,大约只用了30年时间。辉瑞的发家史很具传奇性,但并非像部分人所说的“重并购,轻研发”,而是二者巧妙结合,做到了其他药企没能做到的事情。以人为镜,可知得失;以史为镜,可知兴替。研究辉瑞170年历史可以让我们少走很多弯路,笔者在此抛砖引玉,希望对大家有所帮助。本文是观点性文章,如有不足之处,请多多包涵。

  柠檬酸赚得辉瑞第一桶金

  1849年,两位来自德国的表兄弟联合创建了辉瑞,其中表弟Charles Pfizer是一位化学家,表兄Charles Erhart是一位糖果商人。最初的辉瑞是一家化工企业,主要的经营品为碘、酒石酸和硼酸等。1861年爆发的南北战争给了辉瑞公司发展的机会,战争中辉瑞向北军提供了大量的药品,公司随着战争的进展而迅速发展,成为美国国内较大的化学品生产企业之一。此外,辉瑞还是最早使用发酵技术生产柠檬酸的企业,南北战争结束以后,辉瑞长期向软饮料生产商大量供应柠檬酸,企业也逐渐做大,到20世纪初,辉瑞已经成为美国最大的化工企业之一,1906年的销售额达340万美元。

  抗生素让辉瑞的目光转向制药

  1928年,英国人亚历山大-弗莱明发现了青霉素,因为青霉素巨大的药用潜力,当时很多科学家都在致力于青霉素的产业化研究。1941年二战爆发,期间纳粹对伦敦进行频繁空袭,大量的伤者使得英国人对青霉素工业化的需求更加迫切。为了争取美国科学家的帮助,牛津大学的霍华德弗洛里博士前往美国,请求美国政府给予帮助。

  考虑到辉瑞曾经使用发酵技术生产柠檬酸,美国政府率先接洽了辉瑞。此后不久,Jasper Kane博士就开始进行青霉素的实验室放大研究,在实验室逐步放大成功后,辉瑞花了300万美元在布鲁克林买下一座老冰厂用于青霉素的试生产。经过四个月的基础设施改造,当时最大的青霉素工厂建成。经过不断的工艺改进,1942年,辉瑞生产出一烧瓶的青霉素经过分装后卖给军方,赚到15万美元,同年辉瑞在特拉华州上市。1944年辉瑞的青霉素实现量产。

  二战以后,美国政府放开了对青霉素的管制,允许青霉素民用化,1946年,辉瑞买下二战时期的旧造船厂(Groton Victory Yard)用于提高青霉素的产能。在随后的几年内,这座装备10000加仑发酵罐的五层建筑开足马力地为辉瑞生产青霉素,使得辉瑞的青霉素产量达美国的85%,为全世界的一半。 随着青霉素的大量生产,辉瑞赚到一大桶金,1946年,辉瑞的销售额达到了4300万美元。

  

  由于青霉素没有专利,这块共享的大蛋糕很快被瓜分殆尽。在短短的几年内,就有20家公司能够量产青霉素,激烈的竞争使得青霉素价格迅速下滑。然而通过青霉素赚得大把美钞的辉瑞已经有能力开发新的产品来接替青霉素,辉瑞起初的思路是寻找一种广谱抗生素。1950年,辉瑞推出了土霉素,相比青霉素,土霉素的抗菌谱更广,根据当时的证据证明土霉素可对100种疾病有效。依靠土霉素,辉瑞正式进军制药行业,土霉素成为辉瑞史上的第一个品牌药,两年间其销售额就达到4500万美元。在随后的十几年里,土霉素为辉瑞带来大约5亿美元的销售收入。

  因多元化而错过创新药发展的春天

  40年代末期,美国出现了抗生素研发热 ,辉瑞当然也不甘落后。在成功推出土霉素以后,当时的CEO McKee领导着公司开发更多的抗生素,通过多种方式让辉瑞的产品系列化。50年代后期,在McKee的主导下,辉瑞进行了多元化。通过并购和内部的投资,辉瑞相继成为糖尿病和精神病药品,以及疫苗产品的主要生产企业,而且此时的辉瑞,化工产品仍占有很高的销售额比重。

  60年代以后,美国政府开始对药价进行限制,迫于营收的压力,辉瑞开始横向发展和全球化发展,先后并购了多家企业,主营领域拓展至滴眼液、涂敷药、肥皂、化妆品、护肤品、香水、剃须皂等等,1965年辉瑞的总销售额达2.2亿美元。60年代后期,创新药的春风初次席卷美国大地,尽管多元化策略使得辉瑞收获颇丰,但也使得辉瑞在创新药方面错失了良机。进入70年代以后,化工行业的发展速度开始下降,而制药行业的发展却日新月异。在此期间,美国的新药如雨后春笋般冒出来,从降压药到降糖药,再到精神病药等等。除了创新药物研发,载药系统的研究也在美国遍地开花,生物制药也开始渐渐萌芽。

  研发让辉瑞变强

  在土霉素研发成功后,辉瑞更是坚定了对研发的投入,先后创立了格罗顿实验室、中央研究部。但进入80年代以后,辉瑞已经感觉到其在制药行业的优势已经渐渐淡去,而当时吃到创新药甜头的默沙东营收却扶摇直上。认清现状的公司高层开始把重心挪回到处方药业务,将研发投入与销售额的占比从1980年的5%增加到1988年的9%。

  

  早期巨大的研发投入没有让辉瑞失望,进入80年代后,辉瑞先后收获了降压药Procardia(硝苯地平)、利糖妥(格列吡嗪)、解热镇痛药Feldene(吡罗昔康)、抗生素大扶康(伏立康唑)、先锋必(头孢哌酮)等产品,这些产品先后为辉瑞带来巨大的销售收入,其中吡罗昔康还达到重磅炸弹级别。

  此外,辉瑞还非常重视产品的升级,邀请ALZA合作对硝苯地平、格列吡嗪和多沙唑嗪等产品升级,制成渗透泵片以延长生命周期,其中1989年上市的Procardia XL还达到重磅炸弹级别,成为辉瑞90年代初最畅销的产品之一。

  尝到药物创新的甜头后,辉瑞在斯特尔的领导下重新聚焦于制药主业,1990年,辉瑞卖掉了经营百年的柠檬酸业务,1992年剥离了专业化学品和难溶化学品业务,后来又出售了化妆品和香水业务,把刚到手两年的漱口水业务卖给高露洁,把心脏瓣膜业务甩给意大利菲亚特的子公司……经过一系列的资源优化,辉瑞集中优势兵力对创新药发起了总攻。

  

  90年代初,辉瑞开始进入创新药研发的收获时期。左洛复(舍曲林)、希舒美(阿奇霉素)和络活喜(氨氯地平)三大产品在92年上市,而且先后达到重磅炸弹级别。尽管如此,辉瑞在美国制药巨头里还排不到一线,1993年辉瑞以74亿美元的年销售额排在全美制药业第六位,落后于百时美-施贵宝、默沙东、史克必成、雅培和AHP(惠氏),如果把范围放大的全世界,辉瑞的排名还进不了十强。

  90年代中后期,随着络活喜、左洛复(舍曲林)和希舒美(阿奇霉素)三大产品的畅销,辉瑞的销售额开始稳健上升。随着研发的逐渐推进,辉瑞又收获了万艾可,药品销售额从1989年的42亿美元上升到1999年的162亿美元,平均增长率达284%。此间,辉瑞的研发投入也翻了6倍,达28亿美元。

  并购让辉瑞变大

  90年代后期,创新药物开发成本整体飙升,美国新药研发平均成本从1975年的1.38亿美元上升到2000年的8.02亿美元。创新药开发成本的飙升使得利润日益单薄,风险却在日趋增大。不仅如此,辉瑞的研发系统也存在自身的问题,辉瑞的研发效率低于制药巨头的平均水平。有数据显示,1996-2001年间,辉瑞申请了1217项新化合物专利,平均每项成本为1750万美元,默沙东申请了1933种化合物专利,平均每成本仅为600万美元。

  

  90年代后期,因研发效率的低下而支撑营收持续高速上涨的后续产品匮乏,企业的高管们不得不另辟蹊径谋出路。随着压力的剧增,辉瑞不得不想起了“老本行”,随着立普妥的畅销,辉瑞高管们渐渐地坐不住了。该产品在1997年上市,头年销售额就达8.65亿美元,1998年达到22亿美元,1999年达37.95亿美元。2000年,辉瑞终于出手了,“砸锅卖铁”也要吃掉华纳-兰伯特。

  

  通过华纳-兰伯特的并购,辉瑞销售迈入200亿美元俱乐部。合并后的辉瑞股价大涨,然而股价的上涨,辉瑞可以募集更多的资金,与此同时,旗下重磅产品的畅销为辉瑞进一步并购提供了底气。2002年,辉瑞600亿美元吃掉了法玛西亚,将西乐葆(塞来昔布)和Bextra(伐地考昔)、得妥(托特罗定)、适利达(拉坦前列素)和斯沃(利奈唑胺)等知名产品收入囊中。

  吃了法玛西亚以后,辉瑞的销售额迈入300亿美元俱乐部。在后续的几年里,辉瑞的重磅产品越来越多,销售额飞速上涨。立普妥、络活喜、西乐葆、万艾可等超级重磅炸弹为辉瑞带来数千亿美元的销售收入。2009年,680亿并购惠氏,进军生物制药领域,获得如今的看家产品沛儿。并购之后,辉瑞在生物制剂的在研产品线拥有6个疫苗和27个生物制品,成为全球领先的生物制药企业。其中源自惠氏产品线的六个制剂每年合计为辉瑞贡献超过100亿美元的收入。

  三次大规模成功并购让辉瑞高管觉得资本扩张策略屡试不爽,以致辉瑞在后来的几年里,一旦营收出现压力就想到并购。2010年以来,辉瑞一直没有放弃寻找大规模并购的目标,从阿斯利康到艾尔建,开价从1170亿到1600亿,尽管两次并购结果都失败,但也说明辉瑞的兜确实很鼓了。2017年年报显示,辉瑞持有的净现金(net cash)都高达165亿美元。

  

  尽管大规模并购没有成,但中小规模的并购却收获满满。2010年辉瑞36亿美元收购King pharma,获得阿片药物管线;2015年辉瑞170亿美元收购Hospria,整合医疗了器械业务;2016年收购Medivation,获得恩扎鲁胺等小分子肿瘤药物管线;2016年收购Anacor获得皮疹药物crisaborole。经过一系列的小规模并购,辉瑞的生物制品管线已经逐步完善,抗肿瘤管线基本形成。

  辉瑞的研发管线

  

  辉瑞成功的秘诀

  辉瑞成功的秘诀之一:辉瑞是一家会利用手头的重磅产品去换取更多重磅产品的公司,首先通过络活喜等系列产品获取的资源换到了华纳-兰伯特,获得重磅炸弹立普妥和乐瑞卡,此后又基于立普妥、络活喜和万艾可等产品的资源换到法玛西亚,获得西乐葆,再后来又吃掉惠氏,拿到沛儿。这一些列的演化过程犹如在玩“贪吃蛇”的游戏,每吃下一个方块,蛇身就延长一段。

  辉瑞成功的秘诀之二:能够将并购来的资源完美整合。或许很多研发人对辉瑞的评价不高,因为辉瑞几乎每一次大规模并购后都要大规模裁员,然而裁员就是一种资源整合的过程。剥离手中重复的资源、不需要的资源可以让企业廋身,让运营成本下降,让利润最大化。对于企业而言,只有利润高才更有更多钱去做更多的事情。

  辉瑞成功的秘诀之三:对产品的巧妙包装,从多元化角度打造自己的产品线。尽管自研和收购的产品线已经很全面,但辉瑞仍然不忘代卖产品,通过代卖产品,辉瑞将销售成本降到最低。与此同时,只有产品越多,销售管线才会越强大,然而强大的销售管线往往是产品市场冲击力的保证。坦白地说,如果抛开辉瑞,很多产品的销售额都不一定能达到今天的高度。

  辉瑞成功的秘诀之四:认清了时代发展的方向,出水楼台先得月。辉瑞是最早玩大规模并购的公司之一,然而这种可并购的资源是有限的,并了一家就少一家,而且有些并购还会受到政治的阻挠。相反,那些一心扎根创新药研发的巨头却错失了很多资本扩张的机会,随着创新药研发难度的日益提高,他们的研发之路也渐渐地走入了“困境”。

  辉瑞成功的秘诀之五:大公司做研发效率低,发展多元化的合作是必然趋势。近年来美国很多中小型研发公司因模式灵活,运作效率极高,偶尔还能研发出潜在的重磅炸弹。面对这样的情况,玩“拿来主义”既可以有效利用研发资源,又能有效利用现金资源,一举两得。尽管近年来辉瑞奉行拿来主义,但就此认为辉瑞不注重研发是有失偏颇的,辉瑞只是将研发和兼并有效地融合,自2000年以来,辉瑞累积研发投入高达1332亿美元,相比之下诺华只有1102亿美元,而默沙东为1084亿美元。

  辉瑞成功的秘诀之六:不攒钱。尽管2017年辉瑞持有的净现金高达165亿美元,但是辉瑞无时不在寻找收购目标将它花掉。此外,看辉瑞2003年以前的财务报告不难发现,尽管辉瑞的营收和利润在高速上涨,但是辉瑞的中长期债务也在高速上涨,2002年的债务高达118亿美元。

责任编辑:陈婕婕

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